降價(jià)？?jī)r(jià)格是越降越低，銷(xiāo)量卻遲滯不前，利潤(rùn)也跟著直線下滑，形勢(shì)更加嚴(yán)峻；大規(guī)模媒體投放？盡管有著各大主流媒體高頻率的曝光度，銷(xiāo)量卻仍然是死水一潭，絲毫不見(jiàn)起色；新品研發(fā)？前期投入盡打水漂，新產(chǎn)品一個(gè)個(gè)就象是扶不起的“阿斗”……。面對(duì)如此僵局，突圍之路究竟在何方？

　　“當(dāng)局者”與“旁觀者”

　　做品牌，很容易越做越糊涂。每天被一大堆繁瑣的小事包圍著：公文審批、客戶糾紛、方案查閱、財(cái)務(wù)報(bào)銷(xiāo)等，煩不勝煩。有時(shí)候回過(guò)神來(lái)忽然想到，這么長(zhǎng)時(shí)間里，我究竟在做著什么？我所做的一切

　　可是，想徹底回復(fù)到對(duì)自我品牌清醒認(rèn)知的狀態(tài)，根本就是一件很難的事情。“當(dāng)局者迷，旁觀者清”并不適合于品牌管理。要做一個(gè)杰出的品牌管理者，必須要求先“入局”，然后時(shí)不時(shí)脫身“出局”，他必定既是一個(gè)狂熱的“當(dāng)局者”，也是一個(gè)冷靜的“旁觀者”。不懂行業(yè)與企業(yè)管理實(shí)際，是無(wú)法進(jìn)行一個(gè)具體品牌管理的。

　　從“局”中脫身而出的“旁觀者”，給自己的第一個(gè)提問(wèn)，往往會(huì)是“我應(yīng)該如何驅(qū)動(dòng)品牌的成長(zhǎng)”“當(dāng)前狀態(tài)下，什么才真正是我值得投入的方向”。很少有品牌管理者會(huì)花費(fèi)時(shí)間與精力靜下心來(lái)思考這個(gè)問(wèn)題，他們整天被未來(lái)一兩個(gè)月的主題活動(dòng)策劃、媒體投放、市場(chǎng)調(diào)研、渠道拓展等繁雜細(xì)碎的事情包裹著，哪有功夫抬起頭來(lái)，看看前方想要達(dá)到的目標(biāo)，然后回望自己走過(guò)的路，究竟是曲折還是筆直。

　　真理必然簡(jiǎn)單。營(yíng)銷(xiāo)其實(shí)是很純粹的，要提升利潤(rùn)空間，就必須提高銷(xiāo)售額，降低成本，這個(gè)看似人盡皆知的道理，卻是企業(yè)驅(qū)動(dòng)利潤(rùn)增長(zhǎng)的不二法則。現(xiàn)在市面上新出了很多暢銷(xiāo)書(shū)，是關(guān)于如何進(jìn)行成本管理的，其中的很多觀念引起了諸多管理者追隨，但是我們可能需要警惕，過(guò)分強(qiáng)調(diào)成本觀念也許對(duì)利潤(rùn)提升不利。

　　常規(guī)的成本管理包括企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本、人員成本和營(yíng)銷(xiāo)成本等多個(gè)類(lèi)別。運(yùn)營(yíng)成本與人員成本很多是剛性的，控制過(guò)嚴(yán)往往會(huì)讓組織缺乏人性。于是，很多企業(yè)一旦強(qiáng)調(diào)成本控制，馬上便想到從營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用成本上開(kāi)刀——削減廣告預(yù)算、公關(guān)費(fèi)用與活動(dòng)策劃費(fèi)用，這種過(guò)猶不及的做法極有可能是在玩火自焚。因?yàn)橹挥型顿Y才是最大的節(jié)約，若是維護(hù)品牌發(fā)展的基本費(fèi)用都不能保證，銷(xiāo)售額又從何而來(lái)，而利潤(rùn)當(dāng)然更是不得而知。

　　所以期圖以成本控制來(lái)驅(qū)動(dòng)品牌利潤(rùn)成長(zhǎng)，其取得的效果必然是微乎其微的�？杉热怀杀究刂撇⒉皇球�(qū)動(dòng)品牌成長(zhǎng)的上佳路線，那么究竟什么才是值得寄予厚望的路徑呢？銷(xiāo)售額。利潤(rùn)來(lái)自銷(xiāo)售，不管怎么說(shuō)，銷(xiāo)售額都是一個(gè)品牌的關(guān)鍵生命線�！　�

　　不要輕易啟動(dòng)價(jià)格杠桿

　　然而，究竟什么是銷(xiāo)售額？我們?nèi)绻�只知道認(rèn)讀電腦上的報(bào)表數(shù)字，那么對(duì)于品牌的未來(lái)，就只能是閉門(mén)造車(chē)。理解銷(xiāo)售額是理解目標(biāo)消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)決策的全過(guò)程與實(shí)現(xiàn)消費(fèi)的全過(guò)程，包括他為什么會(huì)選擇購(gòu)買(mǎi)我們的產(chǎn)品，他何時(shí)消費(fèi)，消費(fèi)了多少，消費(fèi)頻次，消費(fèi)了多少個(gè)品種等。也許一個(gè)完善的數(shù)據(jù)系統(tǒng)會(huì)讓你坐在辦公室里掌握一切，但這只有一個(gè)可能：你身處于一個(gè)異常強(qiáng)大與規(guī)范的大公司。當(dāng)然，放眼全球，這樣的大公司畢竟是鳳毛麟角。

　　就銷(xiāo)售額產(chǎn)生的公式“單品銷(xiāo)售額 = 單品銷(xiāo)量 × 單價(jià)”來(lái)看，一定階段內(nèi)，品牌銷(xiāo)售額的提升直接取決于四大來(lái)源：?jiǎn)挝粌r(jià)格的提高、單品消費(fèi)量的提高、階段時(shí)間內(nèi)消費(fèi)頻次的增加，以及品牌內(nèi)其他單品的消費(fèi)。

　　將利潤(rùn)提升寄望于單位商品價(jià)格的提高，也許并不明智。盡管“開(kāi)源節(jié)流”是增加利潤(rùn)的唯一抉擇，但在“節(jié)流”無(wú)門(mén)之下，品牌管理者大可不必將所有的希望押寶在價(jià)格政策上，那極有可能會(huì)逼迫你走向絕路。當(dāng)然，并不是說(shuō)價(jià)格只能降不能升，如果定要價(jià)格提升，你必須有足夠充分的理由讓目標(biāo)顧客們知道，你的提價(jià)是合理的。

　　一般情況下，作為提價(jià)的借口，品牌管理者可以對(duì)目標(biāo)顧客說(shuō)，“最近原材料上漲了，我們的產(chǎn)品也只能跟著漲價(jià)”。這是一個(gè)相當(dāng)委婉并且官方的說(shuō)法。不過(guò)，如果管理者故意想借提價(jià)造成市場(chǎng)追漲跟風(fēng)勢(shì)頭，也可以說(shuō)“由于市場(chǎng)火爆，我們的產(chǎn)品供不應(yīng)求，現(xiàn)調(diào)價(jià)優(yōu)先滿足部分急需人群”，這個(gè)說(shuō)法多少會(huì)讓難以接受調(diào)價(jià)的顧客傷心，但管理者必須鐵腕，要想得到一部分人青睞，就必須舍棄另一部分人群。

　　如果管理者沒(méi)有上述的理由與必要，最好不要輕易啟動(dòng)價(jià)格杠桿，否則稍有不慎即玩火自焚。提價(jià)很容易得罪自己的目標(biāo)顧客，甚至能撼動(dòng)老顧客的忠誠(chéng)度，忠誠(chéng)顧客是品牌的根基，若是根基都動(dòng)搖了，管理者起初一廂情愿的希望市場(chǎng)呈現(xiàn)“價(jià)格追漲”的火爆場(chǎng)面不僅不會(huì)出現(xiàn)，最后還極有可能落入雞飛蛋打的冷局�！　�

　　品牌管理的核心

　　啟用價(jià)格杠桿，也許是利潤(rùn)提升的下下策，真正在“百法皆試，卻無(wú)一法可通”的時(shí)候，管理者方可一試。至于價(jià)格到底是上漲還是下調(diào)，管理者可以在充分估計(jì)了價(jià)格上漲與下調(diào)的價(jià)格彈性區(qū)間之后決策，切不可盲目冒進(jìn)。市場(chǎng)是一個(gè)多因素融合的整體，在大多數(shù)情況下，問(wèn)題的解決并非只有一種方式，要解決品牌成長(zhǎng)難題，品牌管理者應(yīng)將努力集中于消費(fèi)量與消費(fèi)頻次的增加上。

　　刺激消費(fèi)量與消費(fèi)頻次，是品牌管理的核心，也是管理者日常工作的重中之重。盡管很多時(shí)候，管理者會(huì)將精力與時(shí)間徒耗在繁雜俗務(wù)上，但正常情況下，他們確實(shí)應(yīng)該將焦點(diǎn)集中到消費(fèi)量與消費(fèi)頻次上來(lái)。

　　其實(shí)，消費(fèi)量與消費(fèi)頻次是一個(gè)簡(jiǎn)單純粹的市場(chǎng)問(wèn)題。消費(fèi)頻次與人們的購(gòu)買(mǎi)使用習(xí)慣相關(guān)，消費(fèi)量則與消費(fèi)人群的多少相關(guān)，當(dāng)然，也包括購(gòu)買(mǎi)使用習(xí)慣。比如牙膏，如果一個(gè)人一天僅早晨刷一次，那牙膏肯定消費(fèi)得少，但刷牙頻次從一天一次改為一天三次甚至四次之后，牙膏消費(fèi)頻次的改變不就刺激了牙膏消費(fèi)量的增加了嗎？

　　可是管理者需要注意，期圖短時(shí)間內(nèi)改變消費(fèi)者根深蒂固的購(gòu)買(mǎi)與消費(fèi)習(xí)慣，會(huì)是一個(gè)不切實(shí)際、甚至根本就不可能做到的挑戰(zhàn)。很早就有營(yíng)銷(xiāo)學(xué)者告誡著說(shuō)，“不要輕易想著去改變消費(fèi)者的習(xí)慣，除非你是救世主”。想想高露潔為了灌輸給中國(guó)人“防蛀牙”的消費(fèi)觀念，整整花了上十年。能夠具備如此耐心與財(cái)力的品牌，放眼全球也委實(shí)不多。

　　所以千萬(wàn)不要誤將自己比擬為高露潔，即使是改變消費(fèi)者一丁點(diǎn)的小習(xí)慣，都可能是一場(chǎng)非比尋常的冒險(xiǎn)。然而，面對(duì)品牌成長(zhǎng)現(xiàn)實(shí)，我們究竟該如何著手去改變？在挑戰(zhàn)消費(fèi)者習(xí)慣把握不足的前提下，管理者仍然必須扎實(shí)專(zhuān)注于現(xiàn)有市場(chǎng)的滲透、新地域市場(chǎng)與新人群市場(chǎng)的開(kāi)拓、新渠道網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建、競(jìng)爭(zhēng)品牌消費(fèi)人群的爭(zhēng)奪等每一個(gè)細(xì)節(jié)。這些細(xì)節(jié)的鞏固與否、制度化與否直接決定著品牌策略的成敗。

　　抓市場(chǎng)，實(shí)質(zhì)是在抓“人”，也就是適應(yīng)你品牌定位的目標(biāo)顧客。在特定時(shí)間與區(qū)域內(nèi)，人畢竟是有限的，因而對(duì)現(xiàn)有市場(chǎng)的滲透總會(huì)遭遇瓶頸，好像已經(jīng)不可能再進(jìn)一步滲透下去了。而同一時(shí)期內(nèi)，新地域市場(chǎng)的開(kāi)拓與新人群市場(chǎng)的拓展，還有新渠道網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建，并不是一蹴而就輕易可以做到的，它需要一個(gè)過(guò)程，需要管理者擴(kuò)充自己的管理團(tuán)隊(duì)，配備適應(yīng)新目標(biāo)新任務(wù)的人員編制。

　　新人當(dāng)然可以就地取材——在擬定開(kāi)拓的新地域市場(chǎng)、新人群市場(chǎng)或新渠道網(wǎng)絡(luò)招募甚至挖角一些精兵強(qiáng)將，但做事總是需要循序漸進(jìn)。新人無(wú)論他曾經(jīng)有多么豐富的經(jīng)驗(yàn)與人脈，在新的企業(yè)環(huán)境中，他必須有個(gè)企業(yè)文化和工作流程的熟悉過(guò)程。這種體驗(yàn)與融合往往充滿變數(shù)，管理者永遠(yuǎn)無(wú)法確定，他所辛苦物色的新人什么時(shí)候能在新崗位上發(fā)揮自己所設(shè)定的最佳工作狀態(tài)。也許，那一天注定遙遙無(wú)期，因?yàn)槭羌藿樱�就�?huì)有夭折與死亡，無(wú)數(shù)事實(shí)已經(jīng)證明，空降兵在新企業(yè)的存活率是出奇的低。

　　若姑且讓我們相信，新編制而來(lái)的新人們能百分百存活下來(lái)，那么從他們進(jìn)入新企業(yè)到安定下來(lái)出業(yè)績(jī)的這一段時(shí)間，也會(huì)是一段苦悶的磨合期。這個(gè)磨合期，包括此前由于現(xiàn)有市場(chǎng)滲透已達(dá)極至的銷(xiāo)售徘徊期，即是通常管理者們常常感覺(jué)到的品牌成長(zhǎng)天花板了。管理者如果不想著擴(kuò)充團(tuán)隊(duì)開(kāi)拓新市場(chǎng)以破局現(xiàn)況，就會(huì)一直在品牌天花板下苦悶的壓抑下去�！　�

　　記得提醒自己

　　有趣的是，一些管理者在現(xiàn)有市場(chǎng)踟躕不前情況下，又不想擴(kuò)充團(tuán)隊(duì)開(kāi)拓新市場(chǎng)，于是便打起了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的主意，以價(jià)格和活動(dòng)方式搶競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手顧客，這其實(shí)是在鋌而走險(xiǎn)。跟競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手搶市場(chǎng)，并不是不可行，很多產(chǎn)品特意加大包裝或采用積分卡方式，就是為了盡量延長(zhǎng)顧客消費(fèi)自己產(chǎn)品的時(shí)間，以減少他們轉(zhuǎn)向購(gòu)買(mǎi)競(jìng)爭(zhēng)品牌的機(jī)會(huì)。

　　加大包裝與積分卡消費(fèi)，是一種聰明的競(jìng)爭(zhēng)手法，但大多數(shù)情況下，一些企業(yè)品牌管理者會(huì)簡(jiǎn)單的直接施以價(jià)格戰(zhàn)。危險(xiǎn)由此便應(yīng)運(yùn)而生。一旦他們面對(duì)的對(duì)手實(shí)力過(guò)于強(qiáng)大，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)也相當(dāng)敏感，肯定會(huì)迅速反應(yīng)予以更大力度降價(jià)的回?fù)�，結(jié)果反而是“偷雞不成反蝕把米”，搬起石頭砸了自己的腳。

　　事情往往如此。想要驅(qū)動(dòng)品牌成長(zhǎng)，打破徘徊不前的僵局，路徑與方法總是會(huì)有很多，但千萬(wàn)別將自己逼入了死胡同。比如，對(duì)于一些品牌系列、產(chǎn)品系列較多的大品牌來(lái)說(shuō)，想要驅(qū)動(dòng)整個(gè)企業(yè)品牌的成長(zhǎng)，考慮問(wèn)題的視角很大程度上受限于“整體與局部”的關(guān)系，管理者必須清楚的知道“牽一發(fā)而動(dòng)全身”的妙處。

　　品牌管理者必須找出一個(gè)子品牌做突破口，引動(dòng)消費(fèi)者消費(fèi)盡可能多的周邊產(chǎn)品，或相關(guān)子品牌產(chǎn)品，這涉及到集團(tuán)品牌層面的調(diào)度，需要有一個(gè)全方位細(xì)致完善的品牌規(guī)劃。比如一個(gè)吃、住、觀賞、游樂(lè)等一站式的綜合旅游區(qū)，它要啟動(dòng)集團(tuán)鏈條上的各個(gè)品牌，不一定非得從各品牌本身著手，他完全可以從一個(gè)子品牌或某一子產(chǎn)品開(kāi)始。就說(shuō)婚慶市場(chǎng)，如今在游樂(lè)園舉行婚禮慶典已成為了時(shí)尚，而婚慶市場(chǎng)的開(kāi)啟所發(fā)動(dòng)的周邊產(chǎn)品的消費(fèi)是驚人的——新人與陪同人員的拍照留戀、酒店宴席、住宿、晚上的娛樂(lè)慶祝等。于是，一條牽動(dòng)整個(gè)集團(tuán)品牌鏈條的消費(fèi)模式便構(gòu)筑成型了。

　　管理者必須相當(dāng)細(xì)致，并且格外清醒，在每天下班之前，他必須經(jīng)常提醒下自己，“我今天所做的一切，都是服務(wù)于我的品牌核心嗎？”。